¿Quién no ha oído hablar del cambio como necesidad constante en el mundo laboral? Desde consultores hasta CEOs, desde foros TED hasta reuniones de lunes por la mañana, todos hablan de transformación. Y, sin embargo, la resistencia al cambio sigue siendo la norma, no la excepción. ¿Por qué?
Tras leer recientemente a Genís Roca —que nos invita a escoger bien a quién escuchamos— y a Xavier Marcet —que advierte sobre cómo el miedo paraliza a las organizaciones—, hemos destilado una reflexión clave: el problema no es la falta de razones para cambiar. El problema es que el miedo sigue mandando en demasiados lugares de trabajo.
¿Por qué cambiar?
Sobran los motivos para impulsar un cambio en tu empresa: ahorrar costes, ganar eficiencia, adaptarse a nuevas leyes, incorporar tecnología, lanzar un nuevo producto, conectar con las nuevas generaciones de clientes… Y sin embargo, entre la razón y la acción, hay un abismo. Y ese abismo, muchas veces, se llama miedo.
Para cruzarlo, necesitamos un detonante. Ese «clic» que activa el deseo o la urgencia de movernos. Pero no todos los mensajes ni mensajeros nos lo provocan de la misma manera.
¿Quién nos impulsa (realmente) al cambio?
Nos encontramos con perfiles muy distintos que quieren hacernos avanzar:
Los visionarios
Nos hablan del futuro, a veces con tono apocalíptico, otras veces utópico. Nos avisan de revoluciones inminentes: climática, tecnológica, cultural… Inspiran, sí. Pero muchas veces sin anclaje en nuestra realidad concreta. Su discurso ilumina pero no siempre guía.
Los metodólogos
Abanderan la «gestión del cambio». Promueven cocreación, participación, procesos bottom-up, innovación abierta… A veces demasiado centrados en el cómo, y no tanto en el qué o para qué. Provienen de la cultura organizativa, de la consultoría o del coaching de equipos. Dan estructura, pero les cuesta encender la chispa.
Los tecnólogos
Te dicen que si no estás ya con blockchain, IA o metaverso, vas tarde. Para ellos, todo se resuelve con más digitalización. Pero el problema no suele ser la falta de herramientas, sino el exceso de ansiedad. Y cuando los cambios tecnológicos no vienen acompañados de sentido y propósito, acaban siendo parches caros y frustrantes.
El miedo como parálisis silenciosa
Como bien dice Xavier Marcet:
«El miedo sepulta los problemas. Pero los problemas resucitan.»
El miedo a perder poder, a equivocarse, a parecer ignorante, a que te despidan o te cuestionen… genera entornos donde reina el silencio, la pasividad, la desconfianza. Y cuando el miedo se instala, la creatividad huye. La innovación no florece en campos regados con sospechas.
Lo preocupante no es equivocarse. Lo grave es no aprender, por miedo a fallar. Y ese miedo a menudo se disfraza de prudencia, de burocracia o de eternas reuniones sin decisión.
¿Cómo pasamos a la acción?
La clave no está en elegir entre visión, metodología o tecnología. La clave está en combinar todos esos ingredientes, pero desde una base de seguridad psicológica, sentido y compromiso. Los equipos que avanzan no son los que tienen más datos o más expertos, sino los que se atreven a decidir con un 70% de certeza y un 100% de compromiso.
Busca a quienes te hablen de resultados, no de promesas. A quienes compartan tus métricas reales (clientes ganados, costes reducidos, ventas cerradas) y no se escondan detrás de followers o impactos supuestos.
Tres Claves para Desactivar el Miedo en la Gestión del Cambio
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El Propósito Clarifica el Camino y Reduce la Incertidumbre: Un propósito empresarial definido proporciona enfoque y actúa como guía en momentos de incertidumbre. No elimina el riesgo inherente al cambio, pero lo hace más tolerable.
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La Acción Decisiva Supera la Parálisis por Análisis: La parálisis por análisis es un síntoma letal del miedo. En la mayoría de los casos, actuar con un 70% de información y un alto nivel de implicación es más efectivo que esperar la certeza absoluta para iniciar la transformación organizacional.
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La Confianza se Construye con Estrategia y Coherencia: La confianza en el equipo no es un concepto abstracto, sino una decisión estratégica. El liderazgo debe recordar que la cultura organizacional se define por lo que se tolera, no solo por lo que se proclama. Un ambiente de seguridad psicológica es responsabilidad del líder, no de los manuales de procedimiento.
Como decía Gandhi:
«Las decisiones cotidianas pueden tomarlas la cabeza, pero las realmente importantes debe tomarlas el corazón.»
Y Marcet remata:
«El miedo no deja espacio a la pasión. Y sin pasión, no pasa nada.»
Así que, para hoy, una pregunta directa:
¿Qué harías en tu trabajo si no tuvieras miedo?
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